Há uma cena recorrente em escritórios de investimento. Chega uma operação financeira sólida de um cliente conhecido, o lastro existe, a taxa é competitiva e, ainda assim, o Comitê não aprova. O feedback costuma vir em frases curtas e frustrantes como “falta clareza”, “precisamos de mais documentos” ou “o risco não está bem endereçado”.
Na prática, essas operações costumam falhar em atender o padrão mínimo técnico e de governança exigido para decisão institucional. Comitês não aprovam boas intenções nem narrativas bem contadas. Eles aprovam estruturas claras, riscos mapeados e mecanismos objetivos de controle.
Este artigo organiza o checklist essencial para chegar lá.
O que o Comitê realmente precisa para decidir
Antes de falar em documentos e estruturas, é fundamental entender o modelo mental de Comitês, que, independentemente do perfil de investidor, costuma basear suas decisões nas respostas a três perguntas sobre risco, proteção e controle.
A primeira é simples e direta: onde está o risco real? Aqui, entram os critérios de análise de risco do pagador, do lastro, da estrutura jurídica e da operação em si. Quanto mais claramente estão localizados os riscos, mais fácil analisá-los.
A segunda pergunta é: como o downside está protegido? Aqui entram garantias executáveis, senioridade, covenants e mecanismos de reação, fatores essenciais para se entender o que acontece quando algo sai do previsto.
Por fim, a terceira pergunta costuma ser a decisiva: o que se pode fazer se a operação der errado? Existe gatilho claro? Há governança para agir rápido? Ou a operação depende de renegociação informal e boa vontade?
Quando uma operação responde a essas perguntas de forma objetiva, o caminho até a aprovação fica mais curto.
Documentos mínimos: o kit de evidências
Uma operação pronta para comitê não é aquela com mais papel, mas com os documentos certos, conectados aos riscos que o Comitê precisa avaliar.
O primeiro bloco diz respeito às partes envolvidas. Quem é o tomador ou cedente, como é o grupo econômico, quem responde pela operação e quais são os vínculos relevantes. Ambiguidade aqui contamina toda a análise.
Em seguida vem a evidência financeira. Demonstrações, fluxo de caixa, endividamento e capacidade de pagamento — ou, no caso de empresas menores, proxies confiáveis. O Comitê precisa enxergar de onde virá o dinheiro para honrar a obrigação.
Quando há lastro, entra o terceiro bloco: evidência do ativo subjacente. Contratos, recebíveis, histórico de adimplência, critérios de elegibilidade e volume.
O quarto bloco é o das garantias. Matrículas, cessões fiduciárias, avaliações, registros e prioridade. Aqui, mais importante do que o valor teórico é a executabilidade prática: quem fica com o ativo se algo der errado e em quanto tempo.
Por fim, o Comitê precisa ver os termos da operação de forma clara. Um term sheet completo, com prazo, indexador, amortização, covenants, eventos de default e papéis dos agentes envolvidos. Quando os termos estão difusos, o risco percebido aumenta — mesmo que o risco real não tenha mudado.
A estrutura que o Comitê espera ver
Com os documentos em mãos, a análise para lógica de estruturação se organiza em torno de quatro pilares: pagador, lastro, garantias e covenants.
O pagador é sempre o ponto de partida. A pergunta central é: de onde vem o fluxo que paga a dívida? A resposta vem de fluxo operacional, recebíveis e ativos específicos. Indicadores como alavancagem e cobertura importam menos isoladamente do que a coerência entre prazo da dívida e geração de caixa.
O lastro precisa ser claramente definido e delimitado. O Comitê espera saber o que está sendo financiado, como esse ativo gera valor e como isso é comprovado ao longo do tempo. Quanto mais granular, diversificado e histórico houver, menor a dependência de premissas otimistas.
As garantias entram como proteção de downside. Aqui, o erro comum é confundir garantia formal com garantia efetiva. O Comitê quer entender prioridade, concorrência, registrabilidade e tempo de execução. Uma garantia perfeita no papel, mas lenta ou litigiosa na prática, vale pouco na decisão.
Já os covenants e gatilhos funcionam como disciplina contínua. Eles não existem apenas para punir, mas para sinalizar desvios cedo. Bons covenants permitem agir antes que o problema vire inadimplência. E, tão importante quanto defini-los, é deixar claro o que acontece quando são acionados.
Quando esses quatro elementos estão bem conectados, a estrutura “se explica sozinha”. O Comitê não precisa preencher lacunas com suposições — e isso reduz drasticamente a fricção.
Conclusão: padrão mínimo, não perfeição
Levar uma operação ao Comitê não é buscar perfeição técnica. É garantir um padrão mínimo de clareza, evidência e governança que permita uma decisão consciente. Quanto mais cedo esse padrão é aplicado, menor o retrabalho e maior a taxa de aprovação.
Em última instância, prontidão para comitê é sobre respeito ao processo decisório. Se você não consegue explicar o risco e o downside de uma operação em poucos minutos, dificilmente o Comitê conseguirá aprová-la em poucos encontros.
